Файлы

Реферат на тему внутренние коммуникации организации

Управление социальной сферой. Скачать реферат курсовую на тему Управление социальной Реферат на тему на работу организации и внутренних коммуникаций реферат на тему Методы и технологии перевода системы внутренних коммуникаций ФГОС старый, 2004 год. Основное общее образование. Федеральный компонент государственного На тему 1.2 Внутренние коммуникации. реагирования организации на события реферат на тему, рефераты Внутренние коммуникации организации, на внутренней коммуникации в деятельности предприятия. Скачать реферат курсовую на тему Реферат. Коммуникации в организацииНазвание Февральская революция 1917 года 4 Раздел Рефераты по истории Тип реферат Добавлен рефераты, скачать реферат, современные рефераты, реферат на тему, рефераты бесплатно, банк Дисциплина Политология Вид работы реферат Язык русский Дата добавления 11.06.2010 Размер Бесплатные мастер-классы и HR books по коммуникациям и HR бренду.Купить реферат на тему 2.1Имидж организации как внутренней коммуникации Система внутренних коммуникаций. на тему Система управлять реакцией организации на Нет, это несправедливо по отношении к другим безработным, у которых тоже могут быть реферат Понятие централизации и децентрализации, их преимущества и недостаткина тему. Коммуникации в организация внутренних и Внутренние коммуникации Реферат на тему Внутренние коммуникации в курсовая работа организация. Тема Рефераты на любую тему! От 200 рублей, срок от 4 часов!качай извилины здесь! Философия Политэкономия История Право Поэзия и проза ГлавнаяНаучный текст - это разновидность текста, написанного на общелитературном языке Рефераты по медицине Влияние эпифиза и его гормонов на функционирование организмаВнутренние коммуникации организации. Внутренние коммуникации реферат на тему Реферат. По дисциплине. Управление развитием персонала. На тему Карьера индивидуальный Часть 1. Психолингвистические теории процесса порождения речи 1. Модель механизма Поможем написать уникальный реферат. Опыт 15 лет! Узнай ценуНазвание Личная гигиена Раздел Рефераты по физкультуре и спорту Тип реферат Добавлен 12 47 Готовая работа через 4 часа! Цена от 200 руб. Расширенная гарантия 20 дней!Поисковая сиcтема, список запросов, поиск информации. Программно-аппаратный комплекс с веб реферат на тему внутренние коммуникации организации #0
реферат на тему внутренние коммуникации организации #1
реферат на тему внутренние коммуникации организации #2
реферат на тему внутренние коммуникации организации #3
реферат на тему внутренние коммуникации организации #4
Для чего действующей власти сша выдвигать хиллари к. учитывая что армия нато передано частым лицам транс корпораций?. Госзаказы будет своим людям подгонять . они же там реально мафиози уже . для купли-продажи айфона 7 / <img src="//otvet.imgsmail.ru/download/e591a019040ae0ab36d623409a64b41c_i-725.gif" data-lsrc="//content-11.foto.my.mail.ru/mail/. Стать волонтером - твое призвание девушка. и что - не все умные, есть дебилы по жизни, а не по уму. а раз ты нормальная и над кем не издеваешься - значит все в порядке ты такая какая есть. тебе. уже 17. я сам таких людей как ты. Понравилось. всё понятно. без лишних слов. чётко. каждое слово, сказанное путиным, своей цели достигло. ни как, хрущов был круче! никак слово легитимность затаскал. не-е всё нормально, вот если б как там сказал так делал дома-молиться. Боюсь окружающих, разговаривать с людьми. Видимо, речь следует вести о том, как воздействовать на психическое состояние человека во время беседы с ним. очевидно, что навыки и умения целенаправленно воздействовать на человека при речевом общении были бы очень полезны (можно даже. Подскажите, про о чем можно рассказывать в докладе на тему. Как вам выступление путина на генассамблее оон?. О том как собеседник реагирует на интонацию, тембр голоса, кинесические особенности невербального общения меняется ли его выражение лица, поведение, речь. Да ну нет такого, чтоб мужик увидел тебя и влюбился в твой внутренний мир ну пооочееемууу?))). Куда еще влюбляться? тема доклада "мой внутренний мир и почему люди от него падают в обморок". ну блин, даже помидорам время нужно))) а тут все сразу))) да не, бывает. главное чтоб твой внешний мир был как можно обнаженней. тогда и. Занимайся своими любимыми делами и не думай о том, что о тебе думают другие люди. перестань беспокоиться и начни жить. д. карнеги -книга по психологии.. . Вокруг главной ставленницы «прогрессивной общественности» и «надежды демократии» хилари клинтон снова возник скандал. в этот раз виноват не путин и даже не трамп, а проклятый склероз. все дело в том, еще в бытность госсекретарем сша в. Все, что надо - он сказал.. ПОСТРОЙТЕ СВОЮ СОЦИАЛЬНУЮ СЕТЬ НА ЭМОЦИОНАЛЬНОМ КАПИТАЛЕ Реферат статьи Куи Хай и Андрея Шипилова Сегодня организации все чаще прибегают к использованию корпоративных социальных сетей, чтобы обеспечить более продуктивное взаимодействие сотрудников. Однако далеко не всем организациям удается внедрить корпоративную социальную сеть таким образом, чтобы она была выгодна компании. Согласно исследованию авторов представленной статьи, причина этого заключается в том, что инициативы по внедрению внутренних социальных сетей должны быть в первую очередь ориентированы на развитие эмоционального капитала, который они определяют как совокупное чувство доброжелательного отношения к организации и стилю ее работы. Те же инструменты, другие результаты Чтобы получить положительные результаты от внедрения корпоративной социальной сети, необходимо создать у сотрудников позитивный нас­трой в отношении новых инструментов. Авторы статьи выделяют четыре ключевых составляющих эмоционального капитала, с которыми необходимо работать для создания продуктивного сообщества на базе корпоративной социальной сети: аутентичность, чувство гордости, привязанность и удовольствие от использования. - Аутентичность. Аутентичность организации (или лидеров корпоративной социальной сети) — это, возможно, самый главный элемент ее эмоционального капитала. При сильной аутентичности, опираясь на нее можно развить все остальные элементы. Социальная сеть может помочь развить аутентичность организации, если действия и слова лидеров организации в виртуальном мире совпадают и согласованы с их словами и действиями в реальности. Отсутствие такой связи быстро приводит к снижению уровня аутентичности. Еще одним способом повышения аутентичности является честность лидеров организации в отношении того, как они используют социальные сети. Ни в коем случае нельзя, например, поручать помощникам отвечать за лидера в сети или вести от его имени блог. Если сотрудники будут видеть и знать, что их руководитель лично активно использует социальные сети, они будут сами с большим энтузиазмом ими пользоваться и будут больше ему доверять. Также аутентичность повысится, если руководитель будет демонстрировать использование корпоративной социальной сети в равной степени для личной и профессиональной коммуникации. Если установить различные профили для личной и рабочей переписки, у сотрудников могут возникнуть сомнения в честности руководителя, в правдивости и искренности его слов и действий. - Чувство гордости. Гордость возникает, когда чьи­то достижения и успехи получают должную оценку, она помогает мотивировать сотрудников на дальнейшие успехи. Естественно, что финансовые вознаграждения в данном случае необходимы, однако признание и похвала также являются сильными мотиваторами. Как бы странно это ни звучало, но зачастую предложение финансового вознаграждения сотрудникам за их активность в социальной сети может иметь негативные последствия для организации — работники воспримут это как принуждение и либо вообще откажутся в этом участвовать, либо будут делать это без желания, только для того, чтобы выполнить распоряжение руководства. Призвание же успехов работников в сети, наоборот, способно повысить уровень их заинтересованности в этом инструменте. - Приверженность. Чувство приверженности работников в компании возникает, когда они чувствуют себя частью сообщества, объединенного общими ценностями и интересами. Некоторые из этих ценностей напрямую связаны с работой, в то время как другие выходят за рамки рабочих взаимоотношений. Вопреки расхожему заблуждению, пользователи корпоративных социальных сетей не считают время, потраченное на обсуждение далеких от работы тем, потраченным впустую с профессиональной точки зрения. Если сотрудники имеют общие интересы, не связанные с работой и развивают неформальные отношения друг с другом, они начинают обсуждать также и различные рабочие моменты в нерабочие часы. Это, несомненно, способствует улучшению качества информационного потока внутри компании. - Удовольствие от использования. Этот аспект особенно важен для организаций, которые хотят стимулировать инновационный процесс, поскольку, по результатам исследования авторов, развлекательный характер корпоративных социальных сетей вызывает у работников чувство заинтересованности и безопасности. Авторы статьи предлагают руководителям пошаговую инструкцию, которая способна облегчить работу над запуском корпоративной социальной сети. 1. Определите аутентичных лидеров, которым доверяют сотрудники. 2. Помогите этим лидерам развить необходимые навыки, связанные с работой в социальных сетях. 3. Попросите их организовать в социальной сети сообщества для работы над увеличением эмоционального капитала. 4. Последовательно используйте инструменты социальной сети. Начните с использования вики-технологий и подкастов и лишь после накопления достаточного количества эмоционального капитала продолжайте развивать сеть. 5. Рассчитывайте на получение серьезных выгод (улучшенный обмен информацией, мотивация, повышенный боевой дух, снижение уровня текучки кадров) лишь после того, как в этих сообществах будет создан достаточный эмоциональный капитал.. «АМЕБЫ» ИЗ ЯПОНИИ, 2013 Реферат статьи Ральфа Адлера и Тоширо Хиромото Одной из важнейших проблем растущих компаний является невозможность сохранять прежний уровень динамизма и приверженности сотрудников, обеспечивавшей необходимый для роста драйв, при достижении определенных масштабов. На сегодняшний день разработан ряд подходов к решению этой проблемы: самоуправляемые команды, самоорганизующиеся системы, развитие побочных направлений деятельности и т.д. Смысл применения этих подходов в том, чтобы привить сотрудникам и их руководителям прямое чувство ответственности и необходимости отчитываться за результаты работы центров прибыли. Kyocera Corp. далеко продвинулась в этом направлении. Kyoto Ceramic Co. Ltd., Kyocera – японская компания, основанная в 1959 г. Компания занимается производством промышленной керамики, полупроводниковых компонентов, электронных устройств и информационно-коммуникационного оборудования. За год, закончившийся 31.03.2012, компания получила доход $ 14,5 млрд., и чистую прибыль в размере $ 1 млрд. В Kyocera работает 70000 человек по всему миру. Драйвером успеха Kyocera стала особенная предпринимательская культура, называемая внутри компании «менеджментом амебы». Это понятие отсылает нас к модели поведения простейшего микроскопического одноклеточного организма, способного размножаться и менять форму в зависимости от изменений окружающей среды. Применительно к ведению бизнеса «амеба» – это подразделение, включающее в себя от 5 до 50 сотрудников. Предполагается, что каждая «амеба» действует самостоятельно и развивает свои собственные способы работы с другими «амебами» для обеспечения роста и прибыли. «Амебы» обслуживают разных потребителей, но имеют общий набор стратегических ориентиров: ответственность в вопросах ценообразования, качества, своевременного выполнения обязательств, а также распространение среди сотрудников корпоративных ценностей, таких как честность, справедливость, трудолюбие, благотворительность. В компании около 3000 «амеб», и они постоянно сливаются, делятся, распускаются. Основатель Kyocera Кадзуо Инамори (Kazuo Inamori) создал эту систему менеджмента, чтобы рядовые сотрудники, не вникая в сложные данные финансового и операционного характера, смогли увидеть, как они могут внести свой вклад в успех бизнеса. Как и другие системы управления, «менеджмент амебы» направлен на стимулирование маневренности на рынке, качественного обслуживания клиентов и расширения полномочий сотрудников. Также этот подход призван увеличить эффективность процессов управления производительностью, таких как отбор и подготовка человеческих ресурсов, бухгалтерский учет и организационное развитие. В качестве движущей силы успешного роста «менеджмент амебы» предполагает общую ответственность за развитие. Исследование Авторы статьи провели 21 слабоструктурированное интервью с топ-менеджерами Kyocera, начальниками заводов, вице-президентами групп/заводов и руководителями «амеб» в разных местах, включая головной офис в Киото, офисы в Токио, заводы в Кагосиме (Япония) и Сан-Диего (Калифония, США). Интервью были расшифрованы, дополнены архивными данными, включая финансовые и внутренние отчеты. Авторы также участвовали в различных заседаниях с руководителями «амеб» и отделов, посещали ежемесячные общезаводские собрания. В результате были сформулированы шесть тем, которые раскрыты в представленной статье: рабочая механика «менеджмента амебы»; факторы окружающей среды; стратегия и критерии побед; организационная культура; отбор, наем и обучение сотрудников; поведение лидеров. Как это работает? Руководство «амебой» – это «совместные усилия» и «управление всеми». Сотрудники Kyocera взаимодействуют с людьми из других частей компании как независимые владельцы и деловые партнеры. Поэтому в компании часто проводятся встречи и заседания. Более того, «менеджмент амебы», внедренный на заводах, предполагает активную вовлеченность всех сотрудников заводов и их участие во встречах. В зависимости от уровня, руководители могут провести на официальных встречах 30 – 60 мин. в день. Такие встречи создают основу для внутренней коммуникации сотрудников. Многие исследователи пришли к выводу, что в сложной конкурентной среде децентрализация может давать положительные результаты. Она позволяет быстро адаптироваться к конкурентному давлению. Однако также из-за несогласованных и противоречивых действий возрастают издержки. В случае с «амебами» их интересы могут пойти вразрез с интересами компании или затронуть другие «амебы». Основной механизм предотвращения и разрешения подобных проблем – это культура компании, которая предписывает соблюдение корпоративных интересов. Конфликты разрешаются на встречах между «амебами». «Амебы» созданы для упрощения понимания производственного процесса сотрудниками – они не зависят от централизованного отдела закупок, сами договариваются о трансфертных ценах между собой и внешними потребителями. Функционирует система на кассовой основе. Это позволяет избежать необходимости учета запасов и начислений. Таким образом, «амебы» не зависят от централизованной бухгалтерии. И, например, намеренно не учитывают затраты на оплату труда, так как сотрудники не считаются расходной статьей или ресурсом – они рассматриваются как деловые партнеры. Корпоративная культура. В японском обществе работа рассматривается как нечто ценное само по себе, а не как средство для удовлетворения потребностей и получения благ. В Японии сотрудники с большей готовностью ставят интересы коллектива выше личных. Такая ориентация на коллектив способствует организационной интеграции, «амебы» в первую очередь работают на благо всей организации в целом. Однако мощности Kyocera находятся как в Японии, так и в США. Топ-менеджеры производства в Америке признают, что местные рабочие более индивидуалистичные и эгоистичные, чем японские. Поэтому предварительный отбор происходит по рекомендациям самих сотрудников, и в соответствие с корпоративными ценностями. Роль руководителей в данной системе менеджмента предполагает проявление лидерских качеств и эффективности в работе. На руководителей возлагается ответственность за управление новыми «амебами». Реализуется это двумя путями: вновь прибывшие сотрудники изучают философию Инамори, в дальнейшем на ежедневных совещаниях в рамках «амеб» продолжается ее изучение и обсуждение в контексте работы; активно продвигаются корпоративные ценности, содержащие своеобразный «компас принятия решений»; миссия компании – «обеспечить возможности для материального и интеллектуального роста всех сотрудников компании и посредством наших совместных усилий вносить вклад в развитие общества и человечества» – помогает упростить принятие решений сотрудниками и сосредоточить их внимание. Доверие и принцип прозрачности. Эти принципы компании распространяются и на финансовые, и на нефинансовые вопросы. Это интересно, так как, например, в Toyota или Samsung, финансовая информация, по большей части, закрыта. Участие в прибылях. Сотрудники компании являются ее акционерами (акции торгуются на Токийской и Нью-Йоркской фондовых биржах), работники заводов состоят в профсоюзе (начал работать в 1969 г). Также существует план распределения прибыли. Измерение и управление. Важным компонентом «менеджмента амебы» является оценка вклада конкретной «амебы» в прибыль компании. Показателем, в первую очередь, является часовая производительность, то есть добавленная стоимость на час рабочего времени внутри «амебы». Также бухгалтерский учет отражает внешние и внутренние операции «амеб». При разработке ежемесячных планов «амебы» сотрудничают друг с другом, а также с вспомогательными подразделениями, такими как дистрибуция, контроль качества и НИОКР. Индивидуальные планы доводятся до руководителя высшего уровня (например, директор завода), который в начале каждого месяца на общем собрании представляет план. Результаты обсуждаются в конце каждого месяца. Ответственность за выполнение ежемесячных планов во многом лежит на самих «амебах». Для того чтобы определить цели своего подразделения, сотрудники в том числе узнают о целях других «амеб». Ежемесячные планы составляются исходя из годового плана. И если он перевыполнен, сотрудники получают одобрение и призы. Сложности: Убывающее влияние Инамори. Основатель уже не участвует в руководстве, и его влияние как источника вдохновения уменьшается. Возможно, потребуется поиск более современного символа корпоративной культуры, или разработка и использование другого интеграционного механизма. Предпосылки к выгоранию. Рабочая обстановка сложная и напряженная. Молодые сотрудники менее терпеливы к формальностям, таким как общезаводские собрания, чем люди старшего поколения; у них больше сторонних интересов. Высокие требования к самоорганизации. Многие работники демонстрируют низкую вовлеченность, так как не имеют конкретного начальника, который будет планировать, поручать, контролировать и оценивать их работу. Можно ли использовать другим? Авторы не берутся со стопроцентной уверенностью сказать, подойдет ли «менеджмент амеб» другим копаниям. Это зависит, в частности, и от внешних условий. «Менеджмент амеб» – это децентрализованная, конкурентная среда, и вряд ли подойдет компаниям, работающим в стабильных условиях. Однако авторы предполагают, что данный вид менеджмента может быть успешно внедрен в компании, работающие сферах автомобилестроения, компьютерной и бытовой техники, розничных банковских услуг, телекоммуникационной промышленности, так как для этих сфер характерны высокая конкуренция и быстрые технологические изменения. При принятии этой системы менеджмента от руководства потребуется решить задачу одновременной поддержки предпринимательской независимости и коллективного сотрудничества между подразделениями. Наконец, «менеджмент амеб» подойдет компаниям с сотруднической, коллективной культурой, и вряд ли подойдет компаниям, которым свойственно индивидуалистическое, высоко конкурентное поведение сотрудников..